De l'approche globale à l'action sur les cultures : R. Lafore, J. Marchand, JM. Ernouf

Présentation du rapport "Pour une prévention durable des risques psychosociaux"

Je précise que nous étions contraints par le temps pour élaborer ce rapport. Notre méthode a consisté à nous pencher sur la question très vaste et très complexe des risques psychosociaux en demandant à des experts et à des acteurs des champs concernés de faire part de leur expérience et de leurs travaux.
Nous ne pouvions pas produire une synthèse sur la question des risques psychosociaux ni un guide méthodologique de plus sur la façon d’organiser leur prévention. Nous avons donc tenté de rendre compte de nos travaux pour engager les acteurs dans une même démarche plus large.

Nous avons tout d’abord constaté que la question des risques psychosociaux s’est progressivement construite socialement. Ils sont apparus car ils sont un symptôme de la recomposition du travail en général et des services publics en particulier. Nous avons tenté de tirer des points de vigilance liés à ces recompositions, afin que les organisations de service public considèrent les risques psychosociaux comme un signe des transformations à l’œuvre, non pas pour éviter ces transformations, mais pour mieux les appréhender au sein des organisations elles-mêmes.

Ce rapport est donc une invitation à la réflexion et à la mobilisation des acteurs au plus près des activités, afin qu’ils « bricolent » des solutions plus larges, sachant que la solution unique n’existe pas, des solutions autour de l’organisation dans son ensemble, du sens du travail et plus largement du service public. Je ne vous délivrerai pas ici le contenu intégral du rapport. En prenant en compte ce qui a été dit ce matin, je me propose de vous en donner les apports principaux. Vous retrouverez dans le rapport l’essentiel des constats mis en avant par les intervenants de la première table ronde : les risques psychosociaux sont la manifestation pathologique de la transformation très profonde du travail en général, et des services publics en particulier.

Les services publics, qui subissent eux aussi de profondes transformations, ont hérité d’un modèle relativement cohérent, qui superposait trois niveaux :

• un niveau de valeurs partagées par tous les acteurs autour de la notion « d’intérêt général » ;
• des cultures professionnelles assurant la conjonction entre des tâches professionnelles et un statut social ;
• une organisation de nature réglementaire et de logique pyramidale.

L’ensemble était encastré dans le droit public français, qui s’est progressivement transformé en droit du service public. Ce modèle subsiste en partie, mais il est également profondément perturbé, à chaque niveau, notamment par l’émergence du bénéficiaire, de l’usager ou du patient. La superposition entre l’activité professionnelle et le statut social se délite, ce dont les cultures professionnelles souffrent. Enfin, l’organisation elle-même se transforme, sous l’impulsion de modes de gestion empruntés au monde des entreprises. En outre, ces trois niveaux ne s’emboîtent plus aussi clairement que par le passé. Les risques psychosociaux ne sont ainsi que la partie émergée de l’iceberg des recompositions des organisations de service public.

Nous avons tenté de proposer quelques préconisations, mais sans les inscrire sous l’angle d’une méthode de prévention, cela en nous attachant non pas à la définition d’une démarche prescriptive, mais à l’identification de trois grands points de vigilance :

• les cultures professionnelles doivent être restaurées en redonnant la parole à ceux qui exercent concrètement les activités ;
• le travail doit être repensé pour raviver la qualité « au » et « du » travail en s’attachant à ce que son contenu soit le plus mobilisateur possible ;
• les outils et les instances existantes doivent être mobilisés de façon innovante pour être mis au service non seulement d’une prise en compte des risques en eux-mêmes mais d’une mobilisation collective pour penser le service public et ses modes d’organisation.

Les risques psychosociaux peuvent finalement constituer une chance pour les services publics, en remobilisant une intelligence collective au sein des organisations. Penser les risques psychosociaux, c’est penser les activités des agents de service public et donc plus largement, penser le service public lui-même. En redonnant du sens, en prenant en compte les points de vue différenciés des divers protagonistes ainsi que leur expérience concrète, en identifiant collectivement les problèmes et en imaginant des compromis collectifs pour les affronter il s’agit d’inventer patiemment les services publics de demain.

Thierry GUILLEMOT
Merci. Je précise que ce rapport sera consultable sur le site du FNP.

Nadim FARES
Ce rapport a effectivement vocation à devenir une référence. Nous comptons en soumettre l’idée au conseil d’administration.

Thierry GUILLEMOT
Jérémie Marchand, quelles sont les spécificités du management dans la fonction publique territoriale ?

Jérémie MARCHAND, Directeur du centre de gestion des Pyrénées-Atlantiques
J’ai, moi aussi, beaucoup apprécié les intervenants de la première table ronde. Pour mieux comprendre leurs propos, il apparaît nécessaire de définir ce qu’est le management au sein des collectivités locales. Je pars de deux constats : Bordeaux en Gironde n’est pas Aire-sur-Adour dans les Lances ni Bentayou-Sérée dans les Pyrénées-Atlantiques. Respectivement, ces collectivités comptent plus de 240 000 habitants, 6 000 et 99 habitants.

Elles ont donc des modes d’organisation, de fonctionnement et de management variés. Par ailleurs, une Direction de l’administration des finances n’est pas une crèche, ni un secrétariat de mairie, ni une Direction opérationnelle des ordures ménagères. Cette extrême hétérogénéité des collectivités locales engendre un management tout aussi hétérogène. Sachant que les managers possèdent les clés de la qualité de vie au travail, il est important de mesurer leur nature au sein des collectivités locales.

Dans les 20 000 communes de moins de 500 habitants que compte la France, le manager de proximité est très souvent un élu. Or celui-ci n’a pas nécessairement les compétences d’un manager. Dans les collectivités de taille plus importante, la Direction générale assure l’encadrement des agents, mais en fait comme en droit, l’élu, c’est-à-dire l’autorité territoriale, a le pouvoir d’engager des politiques de gestion des ressources humaines. Il est donc compliqué de s’attarder sur les risques psychosociaux qui peuvent renvoyer une mauvaise image de la collectivité. Je rappelle que plus de 73 % des fonctionnaires territoriaux sont en catégorie C, ce qui signifie qu’une grande majorité de managers appartient à cette catégorie, du fait de la déconcentration des fonctions RH.

Parmi les points de vigilance que le groupe de travail a souhaité mettre en avant, figure un sondage venant d’être publié dans la Gazette des communes, qui fait état d’une baisse très significative de la reconnaissance des agents : 67 % des territoriaux disent ne pas être reconnus par leurs élus et 53 % par leur hiérarchie, alors que 66 % d’entre eux sont attachés à leur collectivité et 68 % en sont fiers. Ces indicateurs doivent nous amener à réfléchir.

Bruno BEZIAT
Jean-Marie Ernouf, vous avez participé au groupe de travail de Sciences Po. Vous représentiez l’Association Nationale pour la Formation permanente du personnel hospitalier (ANFH).
Quel serait l’impact de l’évolution du service public sur la relation entre l’agent hospitalier et l’usager de l’hôpital ?

Jean-Marie ERNOUF, infirmier au centre hospitalier d’Agen
Bonjour à tous. Je souhaite, avant tout, remercier l’ANFH et le FNP d’avoir permis à une petite main comme moi de participer à l’élaboration de ce rapport.

Auparavant, le service public visait l’intérêt général. Les malades arrivaient à l’hôpital et, repartaient soignés. On les a appelé patients parce qu’ils attendaient partout.
La loi Kouchner a décrété que ces derniers avaient des droits qui, bien que tout à fait légitimes, ont changé le rapport de patients avec les agents du service public. Cette loi s’est traduite par l’augmentation du nombre d’exigences des usagers à l’encontre des agents, qui ont vu leur charge psychologique s’accroître.

L’apparition de la finance à l’hôpital a également impacté le travail des agents, avec la loi HPST et l’un de ses avatars qu’est la tarification à l’activité, qui s’est traduite, non par « travailler plus pour gagner plus » mais pas « travailler plus pour que l’hôpital gagne moins ». Cette loi a entraîné le déficit financier des hôpitaux et la diminution des moyens humains. Les départs à la retraite n’ont plus été remplacés, puis les arrêts maladie et maternité ont suivi la même voie, alors que la charge de travail est toujours plus importante, notamment à cause de l’application du système qualité, directement importé de l’industrie, avec sa froideur et sa rigidité qui, à mon sens, ne sont pas adaptées au domaine du soin.

Les agents des services hospitaliers se sont vus envahir par l’administratif et les exigences de traçabilité. La place des soins a décliné dans leur activité au bénéfice de la gestion administrative de protocoles. En outre, ces protocoles, qui ne sont pas débattus démocratiquement, sont opposables aux agents, qui peuvent donc être sanctionnés s’ils ne les respectent pas.

Je souhaite illustrer l’impact que peut avoir la diminution des moyens humains sur la qualité du travail par un exemple. Prenons une maison de retraite comptant 80 pensionnaires, qui ont tous droit au respect, à la dignité et à des soins d’hygiène de qualité. Si le nombre d’aides-soignants est insuffisant, une procédure en mode dégradé se met en place, dit « VMC », c’est-à-dire « visage-mains-…fesses ». Qui dans la salle, accepterait que ses parents soient traités de cette façon ? Il en va de même pour les agents hospitaliers. Ils ne supportent pas cette situation, qui provoque chez eux des conflits éthiques. Certains s’en sortent en se blindant et en adoptant une attitude détachée, jusqu’à parfois devenir maltraitants. D’autres, en revanche, prennent sur eux, s’en rendent malades et souffrent au travail. Les modifications du service public ont donc directement impacté la qualité de vie des agents et leur souffrance au travail est réelle.